Relatório I Simpósio “Modelo de Estado e Avaliação de Desempenho”

EGDS – ESCOLA DE GOVERNO E DESENVOLVIMENTO DO

SERVIDOR

 PREFEITURA MUNICIPAL DE VÁRZEA PAULISTA

JUNHO / 2011

 

1. APRESENTAÇÃO

A EGDS – Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS, do município de Várzea Paulista – SP, completou 03 (três) anos no dia 12 de junho de 2011 e nasceu com a missão de "viabilizar e implantar o programa de capacitação dos servidores públicos municipais, assim como sistematizar, integrar e consolidar os diversos esforços de capacitação que vêm sendo desenvolvidos pelas secretarias municipais". A EGDS atua através de linhas de desenvolvimento que orientam os programas de formação e estruturam as capacitações para a correta adequação ao seu objetivo específico.

Para a celebração de aniversário, a Escola promoveu o I Simpósio “Modelos de Estado e Avaliação de Desempenho” que teve como objetivo identificar, entre os municípios participantes, os modelos adotados para a avaliação de seus servidores e equipes de trabalho. Foram trabalhadas diversas hipóteses e métodos de avaliar o desempenho na gestão pública e os municípios participantes puderam, através do debate, identificar as melhores ferramentas para sua realidade.

A atividade também foi proposta como forma de promover e efetivar uma rede de Escolas de Governo municipais em São Paulo, através da troca de experiências e informações sobre assuntos e temas que não ficam restritos às Escolas.

O evento foi realizado:

Data: 09 junho 2011

Local: Hotel Express In Orquídea – Várzea Paulista (SP)

Endereço: Rua João Póvoa, 77 – Jardim do Lar (Várzea Paulista) – CEP 1320-224. Telefone: (11) 4493-2122. Página: http://www.expressinn-hotel.com.br/

Horário: das 8h30 às 17h

 

2. PÚBLICO ALVO

O Simpósio teve como público alvo:

– Escolas de Governo Municipais de São Paulo;

– Representantes de Gestão de Pessoal dos municípios paulistas;

– Secretários de Administração, Recursos Humanos (ou que estejam a frente da gestão de pessoal no município).

Foram convidados representantes dos municípios paulistas com população acima de 50 mil habitantes, assim como as cidades do entorno de Várzea Paulista. No total, 130 municípios foram convidados para o Simpósio.

 

2.1. Municípios Inscritos

Compareceram ao Simpósio 143 participantes dos Municípios e Escolas de Governo abaixo relacionados.

Inscritos (37 Municípios) AMPARO, ARARAS, BAURU, BIRIGUI, CAÇAPAVA, CAJAMAR, CAMPINAS, CAPIVARI, COSMÓPOLIS, EMBU, FRANCA, GUARULHOS, HORTOLÂNDIA, ITANHANHÉM, ITAPECERICA DA SERRA, JACAREÍ, JAGUARIÚNA, JUNDIAÍ, LEME, LORENA, MAIRIPORÃ, MOGI MIRIM, NOVA ODESSA, OSASCO, PAULÍNIA, PORTO FELIZ, RIO CLARO, SANTA BÁRBARA D'OESTE, SANTOS, SÃO BERNARDO DO CAMPO, SÃO CARLOS, SÃO JOÃO DA BOA VISTA, SÃO PAULO, SÃO ROQUE, SOROCABA, TATUÍ, VÁRZEA PAULISTA.

Ausentes (05 municípios): ITAPECERICA DA SERRA, ITANHANHÉM, JUNDIAÍ, LORENA, MAIRIPORÃ.

 

2.2. Escolas de Governo Inscritas

Foram convidadas todas as 17 Escolas de Governo Municipais do Estado de São Paulo.

Inscritas e presentes (11 Escolas de Governo):

1. BAURU – Escola de Gestão Pública Municipal

2. CAPIVARI – Escola de Governo de Capivari

3. CAMPINAS – EGDS – Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor

4. GUARULHOS – Escola de Administração Pública Municipal – ESAP

5. HORTOLÂNDIA – Escola de Gestão Pública – EGP

6. JACAREÍ – Escola de Desenvolvimento do Servidor Municipal – EDSM

7. RIO CLARO – Fundação Ulysses Guimarães

8. SÃO CARLOS – Fundação Educacional São Carlos – FESC

9. SÃO PAULO – Fundação Prefeito Faria Lima – Centro de Estudos e Pesquisas de Administração Municipal – CEPAM

10. SOROCABA – Escola de Gestão Pública Municipal “Dr. José Caetano Graziosi”

11. VÁRZEA PAULISTA – Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS

As escolas de governo ausentes (não se inscreveram) foram:

1. Diadema – Escola Diadema de Administração Pública – EDAP

2. Jundiaí – Escola de Governo de Jundiaí

3. Santo André – Escola de Formação em Administração Pública Paulo Freire – EFAP

4. São Paulo – Escola de Formação do Servidor Público Municipal “Álvaro Liberato Alonso Guerra” – EFSPM

5. Itu – Escola de Formação do Servidor Público Municipal – EFOSP

6. Peruíbe – Escola de Governo e Aperfeiçoamento do Servidor Público – EGASP

 

3. PROGRAMAÇÃO

O I Simpósio "Modelos de Estado e Avaliação de Desempenho" teve início com a recepção e o credenciamento dos participantes. O cerimonial de abertura foi realizado pelos representantes do poder público local:

– Sr. Secretário de Gestão Pública – Carlos Maldonado;

– Sr. Presidente da Câmara Municipal – Silas Zafani;

– Sr. Vice-Prefeito Municipal – Luís Antônio Raniero; e

– Sr. Prefeito Municipal – Eduardo Tadeu Pereira.

Em seguida, foram realizadas as apresentações dos modelos de avaliação de desempenho das cidades de Sorocaba e Várzea Paulista. A primeira apresentação ficou a cargo das representantes do município de Sorocaba: Juliana Kurokawa e Ana Teresa Saker (Divisão de Desenvolvimento de Pessoal – Secretaria de Gestão de Pessoas). Em seguida, Várzea Paulista, representada pelo Secretário de Gestão Pública – Carlos Maldonado, apresentou o seu modelo de avaliação de servidores e equipes.

Ao término das apresentações, o Prof. Dr. Valeriano Costa, do Instituto de Filosofia e Ciências Humanas (IFCH) da Unicamp – Universidade de Campinas, analisou as experiências apresentadas apontando questionamentos e dando início ao debate entre os participantes. O período da manhã terminou às 12h30 seguido de um intervalo para o almoço.

O período da tarde, iniciado às 14 horas, foi coordenado pelo Secretário de Gestão Pública de Várzea Paulista – Carlos Maldonado e foi adotada a metodologia “world café” – discussão de ideias sobre um tema específico, em um ambiente descontraído e acolhedor.

Foram organizadas 19 mesas para o desenvolvimento dos trabalhos em grupo, utilizando a metodologia “world café'”. Os representantes dos 32 municípios presentes distribuíram-se entre as mesas, a fim de conhecer as demais formas de organização da avaliação de desempenho e dos setores de capacitação já existentes, favorecendo o intercâmbio de experiências entre os mesmos.

O trabalho da mesa era intermediado por um relator, que era o responsável pela organização, sistematização e resumo das principais ideias socializadas pelo grupo, provenientes do debate dos temas para apresentação em plenária.

Em cada rodada de questões, havia o deslocamento dos participantes para outras mesas, mantendo-se apenas o seu relator, de forma a garantir que todos tivessem a oportunidade de interação.

 

4. RELATÓRIO DOS DEBATES

A cada rodada foram discutidas duas questões (rodada 1: questões 1 e 2; rodada 2: questões 3 e 4; rodada 3,:questões 5 e 6 e a quarta e última rodada: questões 7 e 8.

 

4.1. Quais os impactos da ausência de um modelo de avaliação de desempenho no município?

Impossibilidade de progressão funcional por desempenho;

Ausência de estímulos por parte do servidor;

Ausência de parâmetros de desempenho;

Deficiência na avaliação dos serviços;

Ausência de comprometimento;

Sensação de abandono;

Não poder avaliar e melhorar os serviços prestados;

Gera acomodação, desânimo e falta de motivação;

Dificulta o diagnóstico do atendimento e compromete esse atendimento à população;

Falta de mecanismos de valorização;

Impossibilidade de medir competências;

Serviço público ineficiente;

Nivelamento das equipes e pessoas;

Ausência de direcionamento;

Falta de motivação;

Ausência de Plano de Carreiras;

Centralização de decisões;

Não promove chance de participação;

Distorções e favoritismos;

Inchaço no quadro e baixa produtividade;

Não permite conhecer o servidor e não o diferencia;

Tratar os desiguais de forma igual;

Piora na qualidade dos atendimentos à população;

Geração de desestímulo;

Desmotivação;

Responsabilização;

Binômio avaliação/carreira;

Estagnação;

Falta de reconhecimento;

Perda do sentido do trabalho;

Falta de visão do funcionalismo;

Favorece a imagem negativa do funcionalismo;

Dificulta conseguir a maturidade do usuário para a imparcialidade;

Falta de critérios para promoção e valorização dos servidores;

Perda na qualidade da prestação do serviço público;

Existência de favoritismo segundo critérios subjetivos;

Falta de estímulo que reflete nos estudos, produtividade e comprometimento dos servidores;

Gera tratamento desigual;

Servidor sem perspectiva quanto ao futuro;

Clientelismo nas relações de trabalho;

Falta de planejamento, metas e qualidade nos serviços;

Restrita valorização do servidor;

Perda da eficiência e eficácia e deficiência dos serviços prestados;

Dificulta a medição da qualidade/potencialidade do servidor e, consequentemente, do serviço público prestado;

Ocorre a efetivação/progressão sem merecimento;

Não há gestão de pessoas;

Deixa de olhar para o funcionário;

Ausência de parâmetros para a avaliação dos serviços entre as diversas áreas de atuação;

Dependendo do governo pode significar muito ou nada;

Obs.: Um dos grupos apresentou o desenho de um “cabide” em alusão ao cargo público.

Adoção de modelo democrático;

Transparência e justiça na promoção do servidor público;

Progressão funcional por desempenho;

Ter estímulo para os servidores;

Avaliar os serviços prestados;

Estabelecimento de metas para superação das dificuldades;

Identificar potenciais e desenvolvê-los;

Feedback para outros subsistemas de gestão;

Instrumento democrático, transparente e participativo;

Melhorar a relação com o trabalhador;

Melhoria do serviço público;

Permite articular planejamento institucional;

Possibilita acabar com favorecimentos;

Permite identificar deficiências;

Aperfeiçoamento do serviço público;

Processo de discussão e entendimento;

Avaliação do agente político;

Confiança e credibilidade no processo e nas pessoas;

Dá direcionamento;

Cria critérios coerentes;

Evita a subjetividade;

Pacto da equipe com o resultado;

Profissionalização;

Fortalecer/qualificar a instituição pública;

Corrigir vícios antigos (servidores efetivos não precisam ser eficientes);

Valoriza o profissional e a profissão (setor público);

Identificar falhas do sistema diagnosticadas pela avaliação e estabelecer metodologias para saná-las;

Alinhamento do Programa de Governo com o Plano de Atividades;

Encontro com suas próprias verdades;

Espaço de diálogo e negociação;

 

Implantação de um modelo, como o de Várzea Paulista, em cidades com grande número de servidores;

Permanência da avaliação de desempenho efetiva e eficaz com a mudança de governo;

Fazer com que os envolvidos entendam a importância do processo;

Impessoalidade se tiverem critérios objetivos;

Aceitação dos gestores;

Estruturar o programa de avaliação;

Complexidade do processo legal de constituição das políticas locais;

Mandatos políticos (ciclo eleitoral);

Adesão dos funcionários através da sua conscientização;

Ter investimento do município para a questão;

Aceitação do processo pelos servidores mais antigos;

Manutenção do projeto nas gestões futuras;

Treinamento contínuo de gestores e chefias;

Vontade política e superação da cultura organizacional (com o gestor sendo avaliado);

Garantia de orçamento;

Mudança de cultura (não é punição e sim valorização do servidor);

Consciência da responsabilidade da chefia ao avaliar;

Capacitar o avaliador a ter condições de avaliar em bom nível;

Decisão política do agente político ao realizar a avaliação de desempenho sem clientelismo e/ou favoritismo;

Amadurecimento das pessoas;

Qualificação;

Evitar cumprimento de protocolo;

Suplantar resistências;

 

Mais comprometimento de equipe;

Menos generalização;

Corresponsabilidade pelos resultados;

Possibilita trabalho em equipe, consciência de interdependência, visão sistêmica;

Gerenciamento de produtividade pelo grupo;

Força do grupo para resultados favoráveis (incentivo);

Valorização do grupo;

Avalia a todos igualmente;

Incentiva o trabalho coletivo;

Incentiva o espírito de equipe e a colaboração;

A avaliação coletiva precede a individual;

Evidencia conflitos e busca resolvê-los;

Responsabilização do coletivo;

Promove o trabalho em equipe;

Dimensiona a equipe;

Comprometimento com o resultado;

Redefine posições e perfis;

Aprendizado ao equacionar problemas;

Foco no resultado, revisando o processo;

Sentimento de equipe e redução do caráter subjetivo na avaliação;

Maior tempo na avaliação;

Fortalece a equipe;

Facilidade do usuário em participar;

Entrosamento da equipe;

Estímulo ao trabalhador em equipe;

Estímulo ao planejamento;

Maior possibilidade do atingimento das metas;

O próprio grupo motiva os demais;

Iguala a chefia ao grupo;

Beneficia o usuário;

Visão geral do setor quanto às atividades planejadas;

Importância das avaliações serem mescladas (individual e coletiva);

Transparência do processo;

Participação efetiva dos envolvidos;

Motiva lideranças a obter boa avaliação

Alinhamento com metas institucionais;

Diminui o peso das chefias;

 

Imaturidade do grupo;

Desarmonia;

Discriminação dentro do grupo;

Despreparo do gestor ou cofacilitador;

Possível em cidades pequenas; em cidades grandes o processo é demorado e difícil;

Uma única pessoa pode prejudicar o grupo;

Nivelamento das pessoas;

Nivelamento das equipes;

Despersonalização;

Generalização;

Reconhecimento do profissional não merecedor do resultado da avaliação;

Dificuldade de reconhecer o mau servidor que compõe a equipe que atingiu a meta;

Iguala todos (motivados e desmotivados);

Camuflagem de servidores;

Entraves na forma de mensurar o padrão de metas;

Transferir para a equipe muitas vezes a função de gerenciar conflitos;

Obtenção de vantagens individuais;

Desmotivação dos que produzem;

Acomodação de determinados membros em detrimento de outros que desejam bons resultados;

Mais foco nos critérios;

Menos dificuldade de trabalhar em equipe;

Consegue mensurar a capacidade real do servidor;

Possibilita ser corretivo e não punitivo;

Maior grau de exposição do indivíduo;

Possibilidade de feedback;

Méritos por si só (meritocracia);

Foca o desempenho individual;

A avaliação individual valoriza o servidor, o ser humano;

Evidencia conflitos e busca resolvê-los;

Reconhecimento e valorização do servidor;

Maior responsabilização e comprometimento individual do servidor;

Alteração da dimensão individual da carreira;

Valorização do indivíduo;

Identificação de potenciais;

Pontuar de forma direta os pontos fracos e fortes;

Percepção das deficiências individuais;

Incentivo em melhorar comportamento;

Passível de ser aplicado no estágio probatório;

Foco mais preciso no indivíduo;

Tratamento mais próximo;

Importância das avaliações serem mescladas (individual e coletiva);

Progressão por mérito;

Corrigir problemas pontuais;

Avaliar as atribuições;

Orientação precisa do gestor;

Identificar progresso ou retrocesso profissional do servidor;

Salvar as “maçãs boas” das cestas ruins;

Conhecer as competências individuais;

Não se tem visão do “todo”;

Cada qual se apropria apenas da “sua parte”;

Estagnação do serviço;

Ausência de interação;

Reforço do não-envolvimento;

Sobrecarga dos que efetivamente fazem;

Perseguição ou proteção;

Comparação:

Utilização de critérios subjetivos;

Gera competição;

Clientelismo;

Acirra competitividade e disputas;

Surgimento de conflitos;

Favorece o individualismo, a competição e o clientelismo;

Pode aumentar a corrupção;

Não se tem a visão do processo como um todo;

Processo pessoal – corporativismo e critérios subjetivos;

Dificuldade de fixação de critérios objetivos e suas aplicações;

Concentração do processo decisório;

Não atender expectativas de melhoria do serviço público;

Pode assumir caráter punitivo segundo critérios subjetivos;

Gera desmotivação e deficiência no trabalho;

Individualiza a análise do trabalho coletivo;

Pode ser prejudicial ao servidor;

Pessoalidade;

Falta de diálogo e troca de opiniões;

Provocar o individualismo;

Não proporciona alinhamentos estratégicos;

Margem enorme de subjetividade na avaliação;

Contribui para aprimorar o desempenho;

Favorece a troca de experiências e compartilhamento de ideias;

Gera sentimento de equipe;

Detecta deficiências;

Supre necessidades através de formação permanente;

Induz o crescimento e a profissionalização;

Propicia a educação contínua;

Gera vínculo com o serviço;

Acompanhamento efetivo (mentor);

Gera motivação e perspectiva de melhora;

Mais formação e aperfeiçoamento;

Menos acomodação;

Separação da questão disciplinar da avaliação do estágio probatório e da avaliação de desempenho;

É educativa e construtiva;

Desenvolvimento e qualificação do processo e relação de trabalho;

Líder democrático;

Correção de rumos para a formação;

Conscientização da educação continuada;

Melhoria dos serviços oferecidos;

Incentivo à aprendizagem;

Valorização do servidor, mais diálogo e motivação;

Valorização profissional e melhoria dos serviços;

Despertar a consciência do bom servidor que passará a desempenhar suas atividades em bom nível;

Avaliação focada no serviço e não à punição;

Gera aspectos subjetivos de trabalho;

Gera medo, apreensão, desmotivação;

Pressão compromete o resultado;

Mensura quantitativamente e não qualitativamente;

Avaliação de caráter demissionário;

Líder/gerente autoritário;

Gera insegurança, sentimento de injustiça e perseguição;

Gera medo, repressão, rebeldia;

Gera mais estratégias defensivas;

Gera conflitos, desconfiança, pânico

Persistência à manutenção de desempenho;

Realizar o trabalho sob pressão;

Pode gerar retração do indivíduo;

Gera revolta, desmotivação, ineficiência e sabotagem;

Possibilidade do uso da subjetividade;

O servidor não tomará real consciência de seu papel, apenas procurará evitar punições;

Subdimensionar metas;

Superestimar as condições de trabalho;

Vinculação total;

Resultam em demandas para a capacitação e para a realização de concursos;

Relação direta: resultado da capacitação como objeto da avaliação;

Vinculação grande se a demanda de capacitação vier do usuário (com foco no resultado);

Capacitação x Avaliação que gera ajustes e promove resultados;

Relação direta: proporcionar a capacitação para poder realizar a avaliação;

Quanto maior o investimento em capacitação, melhor a avaliação de desempenho;

Resulta em capacitação permanente;

A avaliação de desempenho é um instrumento para nortear o levantamento de necessidades de capacitação;

Para o sucesso do processo, capacitação e avaliação devem caminhar juntas;

Avaliação – capacitação reativa;

Ter também capacitação preventiva;

Só se consegue levantar demandas de capacitação por meio de resultado avaliativo;

A avaliação de desempenho identifica as demandas para as capacitações;

Elas demandam do planejamento;

Mapeamento das deficiências;

Identificar e suprir as deficiências de formação;

Preparar as equipes para os desafios futuros;

É uma ferramenta primordial para a identificação de deficiências e consequente necessidades de capacitação;

Troca de experiências entre os funcionários;

Difundir soluções de problemas;

Aproveitar as competências de uma escola (moldes da ENAP);

Compartilhamento de ideias e ações;

Ampliação da rede através de seminários, congressos, etc;

Encaminhar para instituições especializadas (demandas menores);

Técnicas dos municípios;

Socializar conhecimentos;

Construção coletiva;

Através de troca de informações, mão de obra e experiências;

Analisando os ambientes organizacionais, cargos e funções na estrutura administrativa;

Permuta de parceiros (instrutores);

Desenvolvimento: conteúdo, metodologia e ferramentas tecnológicas que propiciem o acesso aos construídos;

Vontade política e verba;

Troca de referências externas (consultores);

Interligação das redes com Universidades, unindo prática e teoria;

Agrupar as deficiências comuns para avaliar, priorizar e orientar ações de formação, como cursos, palestras, etc;

Trabalhar com metodologia ativa, discutindo processos de trabalho;

Promoção de encontros, fóruns, oficinas, grupos de estudos, congressos, entre outros eventos;

Integração entre as escolas;

Intercâmbio de instrutores;

Formatar cursos a partir das maiores demandas;

Suporte/infraestrutura para atender as demandas;

Bancos de demandas e banco de profissionais capacitados para troca de informação e atuação;

Parceria entre as escolas;

Incrementa a capacitação;

Promove o fortalecimento das Escolas de Governo;

Buscando informações junto aos municípios, identificando as necessidades específicas de cada um;

 

4.7. Como viabilizar a troca de informações entre os municípios participantes? Como promover ações efetivas que viabilizem uma rede de trocas intermunicipal?

Através de uma rede coordenada e hospedada em Várzea Paulista;

Fóruns regionais temáticos;

Utilizar a rede social CEPAM CIM;

Encontros semestrais macros;

Realização de uma rede virtual;

Regionalizar, criando “comitês regionais”;

Simpósios anuais;

Criação de ambiente virtual para discussões;

Outros instrumentos que identifiquem as demandas dos servidores;

Site interativo que reúna as Escolas de Governo;

Agendas de encontros/fóruns trimestrais;

Através de fóruns, informativos via e-mails (organizados pela EGDS), videoconferências e encontros sistematizados semestrais;

Comprometimento das escolas de manter a rede ativa;

 

4.8. Quais os principais desafios da gestão pública local? Qual o tema a ser debatido em um próximo encontro entre os municípios?

 

4.8.1. Desafios:

Dar efetividade às ações;

Criação de Câmaras Técnicas com reuniões periódicas com representação da EGDS e com representantes dos municípios, onde não houver escolas de governo;

PCCV – Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos;

SDRT – Sistema Democrático de Relações de Trabalho;

Compartilhar banco de dados;

Instrumento legal para troca de serviços;

Sensibilização política;

Implantação;

 

4.8.2. Temas:

Discutir como fazer Plano de Integração (fases) para receber o servidor;

Importância da Capacitação no setor público;

Avaliação de Desempenho;

Plano de Carreira;

Orçamento;

Programação de Encontros;

Plano de Cargos e Carreiras;

Segurança e Medicina do Trabalho;

Qual público temos focado?

Qual servidor está realmente sendo valorizado?

Como estabelecer metas no serviço público?

Capacitação e Desenvolvimento;

Desafios da Gestão Pública local;

Plano de Carreira;

Plano de Integração;

Relacionamento Interpessoal;

Desenvolvimento Gerencial;

Saúde Ocupacional + Escolas de Governo

Ao final das exposições, o Secretário de Gestão Pública, Carlos Maldonado, fez as considerações finais, mencionando que a síntese dos trabalhos desenvolvidos será descrita em um relatório final que será encaminhado a todos que prestigiaram o evento, servindo para fomentar ações para um próximo encontro a ser organizado em um dos municípios participantes.

 

5. DESAFIOS E AÇÕES DA REDE DE ESCOLAS DE GOVERNO MUNICIPAIS DE SÃO PAULO

Como ações efetivas para a rede intermunicipal e a rede de Escolas de Governo Municipais de São Paulo foram estabelecidas, como principais ações:

5.1. Realização de Simpósios – periódicos (anual ou semestral), com temas de interesse dos municípios participantes e alternância de município-sede.

1. Definição do município-sede, o qual promoverá o próximo encontro – aguardando candidatura;

2. Tema a ser tratado: Plano de Cargos, Carreiras e Vencimentos;

5.2. Realização de Encontros Regionais

1. Organização de encontros regionais para discussão dos temas abordados, entre municípios próximos geograficamente, proporcionando maior participação.

5.3. Suporte às atividades de capacitação intermunicipal: estabelecimento de acordo de cessão e liberação de servidores para atuar como instrutores de atividades de capacitação em outros municípios.

1. Criação de um banco de instrutores intermunicipais;

2. Criação de um banco de demandas de capacitação intermunicipal – levantamento de assuntos de maior interesse a serem tratados;

3. Estabelecimento de um acordo entre os participantes (instrumento legal) comprometendo-se pela liberação de servidores para ministrarem cursos nos municípios da rede;

5.4. Estabelecimento de Câmaras Técnicas: estudo de assuntos específicos para serem debatidos por representantes municipais.

1. Identificar a necessidade de estabelecimento de Câmaras Técnicas específicas;

2. Estruturar mecanismos de divulgação dos temas debatidos.

5.5. Estruturação de Rede de Contatos virtual.

1. Disponibilização, pelo CEPAM, da rede CIM – Célula de Inovação do Município (http://www.redecim.com.br/) para articular em rede os municípios interessados nos temas da gestão pública municipal.

 

6. LISTA DE PARTICIPANTES

7. NOME	INSTITUIÇÃO	CIDADE
   MARIA APARECIDA ADOMAITIS	Secretaria de Administração	AMPARO
   AMANDA DE ALMEIDA	Departamento de Pessoal	AMPARO
   ELISABETH PEREIRA BUSO	Secretaria de Administração	ARARAS
   MARCOS ROBISON ISIDORO DA SILVA	Secretaria de Administração	ARARAS
   ELISÂNGELA APARECIDA RODRIGUES BORGES	Departamento de Recursos Humanos	BAURU
   JÉSSICA DE ARAÚJO FRANCO	Secretaria de Administração – Departamento de Avaliação Funcional	BAURU
   LUCIANA CORDEIRO GARCIA	Escola de Gestão Pública Municipal	BAURU
   SOLANGE TREVISAN DE ARAUJO	Secretaria de Administração – Departamento de Avaliação Funcional	BAURU
   JOSÉ CLAUDENIR MILANI	Diretoria de Recursos Humanos	BIRIGUI
   LUIZ GUSTAVO BADARÓ	Diretoria de Relações do Trabalho	BIRIGUI
   WALDEMAR SANCHEZ	Secretaria de Administração	BIRIGUI
   JORGE OSVALDO SOARES	Secretaria de Administração	CAÇAPAVA.
   REGINALDO ANTONIO LEITE	Divisão de Recursos Humanos	CAÇAPAVA.
   ELISÂNGELA SOARES MARTINS SILVA	Departamento de Pessoal	CAJAMAR
   ALINE HRYCYLO BIANCHINI	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	CAMPINAS
   ANTÔNIO ARIVALDO DA CRUZ JÚNIOR	FGV – Fundação Getúlio Vargas	CAMPINAS
   BEATRIZ SALEK FIAD	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	CAMPINAS
   CAROLINA CABRAL MENDES FERRAZ	Coordenadoria de Avaliação de Desempenho	CAMPINAS
   FELIPE HENRIQUE PEREIRA DE PINHO LOPES	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	CAMPINAS
   LEANDRO LIMA ROMANINI	Coordenadoria de Avaliação de Desempenho	CAMPINAS
   MARISA FRANCHI	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	CAMPINAS
   ROSANA MARIA COLNAGHI	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	CAMPINAS
   VANDERLEI DE LIMA LAGES	Coordenadoria de Avaliação de Desempenho	CAMPINAS
   MARCELO MADER DE MELO	Diretoria de Recursos Humanos	CAPIVARI
   MARIÂNGELA LOPES DE MORAES	Escola de Governo	CAPIVARI
   SIMONE CARLA DE SÃO JOSÉ COSTA	Escola de Governo	CAPIVARI
   ANTONIO FERNANDES NETO	Prefeito	COSMÓPOLIS
   DENISE GUEDES CONDEIXA	Departamento de Recursos Humanos	EMBU
   FRANCISCO IDERVAL TEIXEIRA JUNIOR	Secretaria de Administração	EMBU
   JEANINE VARJAL SALAZAR	Departamento de Recursos Humanos	EMBU
   KÁTIA ROSANI MARTINS	Departamento de Pessoal	EMBU
   MARIA APARECIDA MENDES	Guarda Municipal	EMBU
   MARIA APARECIDA SANTOS MARTINES	Departamento de Pessoal	EMBU
   ANGIARA MACHADO LEMOS FERREIRA	Secretaria de Administração	FRANCA
   HUMBERTO MAZZA	Secretaria de Administração	FRANCA
   ROSELAINE CRISTINA LEAL LOPES	Secretaria de Administração	FRANCA
   TASSIANA COSTA FERREIRA TEIXEIRA	Secretaria de Administração	FRANCA
   IVAN FÉLIX CAMPANHÃ DE SOUZA	Departamento de Modernização Administrativa	GUARULHOS
   JOSÉ CARLOS CÂNDIDO	Gabinete da Secretaria de Administração e Modernização	GUARULHOS
   MARIA GORETI MIGUEL SANTOS	ESAP – Escola de Administração Pública Municipal	GUARULHOS
   NELSON PASSAGEM VIEIRA	Secretaria de Administração e Modernização	GUARULHOS
   WANESSA CRISTINA MAGALHAES VIANA	Secretaria de Administração e Modernização	GUARULHOS
   CÉLIA REGINA CRIVELLARO	Departamento de Gestão de Pessoas	HORTOLÂNDIA
   PEDRO REIS GALINDO	Secretaria de Administração	HORTOLÂNDIA
   SILMARA SOARES DA SILVA DE OLIVEIRA	EGP – Escola de Gestão Pública	HORTOLÂNDIA
   VIVIAN MAE SCHMIDT LIMA AMORIM	Departamento de Gestão de Pessoas	HORTOLÂNDIA
   CARLA APARECIDA FIDENCIO	Escola de Gestão Pública	JACAREÍ
   MARCOS VINICIOS LESSA PINTO	Escola de Gestão Pública	JACAREÍ
   WILIAN BARBOSA DO MORRINHO	Secretaria de Governo	JAGUARIÚNA
   LÚCIA HELENA BACCARIN	Diretoria de Recursos Humanos	LEME
   ROBERTO FERNANDES DE CARVALHO	Secretaria de Administração	LEME
   SÍLVIA MARA TISCHER	Gerência de Recursos Humanos	LEME
   PEDRO JOSE GONÇALVES	Departamento Administrativo	MOGI MIRIM
   ROSANA MANARA	Dep. Administração	MOGI MIRIM
   TERESA CRISTINA TAVARES DO AMARAL	Departamento Administrativo	MOGI MIRIM
   JOSEANE MARTINS GOMES	Procuradoria Jurídica	NOVA ODESSA
   JULIANA CAMARGO DOS SANTOS	Procuradoria Jurídica	NOVA ODESSA
   ANDRÉA RICCIARDI	Departamento de Administração de Recursos Humanos	OSASCO
   RÉGIA MARIA GOUVEIA SARMENTO	Departamento de Administração de Recursos Humanos	OSASCO
   MARISTER APARECIDA GOMES DE GODOI	Secretaria de Recursos Humanos	PAULÍNIA
   ELIETE MARIA DA SILVA	Secretaria de Recursos Humanos	PAULÍNIA.
   LUÍZ FRANCISCO FALIVENI	Secretaria de Recursos Humanos	PAULÍNIA.
   AGUINALDO LEITE	Secretaria de Governo	PORTO FELIZ
   EDISON RODRIGUES FILHO	Fundação Saúde	RIO CLARO
   JAYR SOARES DA SILVA	Fundação Ulysses Guimarães	RIO CLARO
   LUÍS CLÁUDIO CHIAVARETTI	DAE – Departamento de Água e Esgoto	RIO CLARO
   MARGARETE DE LIMA ROSSETTI	DAE – Departamento de Água e Esgoto	RIO CLARO
   JULIANA KARASKI CHAGAS	Departamento de Recursos Humanos	SANTA BÁRBARA D'OESTE
   ODIRLEI FRANCO DE GODOY	Departamento de Recursos Humanos	SANTA BÁRBARA D'OESTE
   RUTE PINTO PAULINO DE FRANÇA	Departamento de Recursos Humanos	SANTA BÁRBARA D'OESTE
   EDGARD MENDES BAPTISTA JÚNIOR	Secretaria de Gestão de Pessoas	SANTOS
   ROBERTA RODRIGUES HERRERA	Secretaria de Gestão de Pessoas	SANTOS
   DULCINÉIA APARECIDA GUIMARÃES	Secretaria de Gestão de Pessoas	SANTOS
   ANTÔNIO VIDAL DE MATTOS	Departamento de Gestão de Pessoas	SÃO BERNARDO DO CAMPO
   GLÓRIA SATOKO KONNO	Diretoria de Recursos Humanos	SÃO BERNARDO DO CAMPO
   IZILDINHA MARCONDES DE MATTOS ESQUIRRA	Diretoria de Recursos Humanos	SÃO BERNARDO DO CAMPO
   ANA MARIA CARLOS PONCE	Secretaria de Administração	SÃO CARLOS
   ELISETE SILVA PEDRAZZANI	FESC – Fundação Educacional São Carlos	SÃO CARLOS
   MARIA DORALICE GRANDE MATHEUS	FESC – Fundação Educacional São Carlos	SÃO CARLOS
   CLEIDE RIBEIRO DUQUES DO PRADO	Departamento de Recursos Humanos	SÃO JOÃO DA BOA VISTA
   JOÃO HENRIQUE DE PAULA CONSENTINO	Sindicato dos Servidores Públicos Municipais	SÃO JOÃO DA BOA VISTA
   JULIANA SILVEIRA MARTIN	Departamento de Recursos Humanos	SÃO JOÃO DA BOA VISTA
   MIRTES DOS SANTOS BATISTA	Departamento de Saúde	SÃO JOÃO DA BOA VISTA
   ANA	IIEP – Intercâmbio, Informações, Estudos e Pesquisas	SÃO PAULO
   BERENICE TEREZINHA MASTRO	CEPAM – Fundação Prefeito Faria Lima	SÃO PAULO
   ÉRIKA CARACHO RIBEIRO	CEPAM – Fundação Prefeito Faria Lima	SÃO PAULO
   RAQUEL RIZZI	Gestão de Políticas Públicas – EACH USP	SÃO PAULO
   SEBASTIÃO NETO	IIEP – Intercâmbio, Informações, Estudos e Pesquisas	SÃO PAULO
   ROQUE FERNANDO AMARO DA SILVA	Departamento de Administração – Divisão de Recursos Humanos	SÃO ROQUE
   ROSANA MORALES	Departamento de Administração – Divisão de Recursos Humanos	SÃO ROQUE
   ANA TERESA CORRÊA SAKER	Divisão de Desenvolvimento de Pessoal	SOROCABA
   JULIANA CASTANHO KUROKAWA	Divisão de Desenvolvimento de Pessoal	SOROCABA
   ELK MARIA VIEIRA	Departamento de Recursos Humanos	TATUÍ
   LUCÍLIA GRANDO	Departamento de Recursos Humanos	TATUÍ
   ANA CAROLINA CAMPOS	Coordenadoria de Compras e Licitações	VÁRZEA PAULISTA
   ANA CRISTINA LOPES FRAGROSO	Secretaria de Transporte Público e Trânsito	VÁRZEA PAULISTA
   ANTÔNIO CARLOS ZONHO	Secretaria de Infraestrutura Urbana	VÁRZEA PAULISTA
   BRUNO SOUZA BECHARA MAXTA	Secretaria de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   CAROLINA VITTI DOMINGUES	Secretaria de Desenvolvimento Social	VÁRZEA PAULISTA
   CARLOS MALDONADO	Secretaria de Gestão Pública	VÁRZEA PAULISTA
   CELIANA LUZIA DOS SANTOS	Secretaria de Educação, Cultura, Esportes e Lazer	VÁRZEA PAULISTA
   CÍCERO PETRICA	Secretarias de Obras, Urbanismo e Meio Ambiente	VÁRZEA PAULISTA
   CLAUDIONOR STURARO SALMAZIO	Secretaria de Educação, Cultura, Esportes e Lazer	VÁRZEA PAULISTA
   DANIEL LOPES SANDRINE	Secretaria de Segurança Pública	VÁRZEA PAULISTA
   DANIELA MARCHESIN MOMENTE	Secretaria de Educação, Cultura, Esportes e Lazer	VÁRZEA PAULISTA
   DANIELE CRISTINA MARQUES TEXERA	Secretaria Municipal de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   EDER FERREIRA DA SILVA	Secretaria de Segurança Pública	VÁRZEA PAULISTA
   EDSON APARECIDO DA ROCHA	Secretaria de Assuntos Jurídicos e Cidadania	VÁRZEA PAULISTA
   EDUARDO TADEU PEREIRA	Prefeito	VÁRZEA PAULISTA
   ELENICE MATARAZZO CROTTI	Serviço Social – Unidade de Saúde e Segurança do Trabalho	VÁRZEA PAULISTA
   STELLA MARES PINHEIRO DE SOUZA NASCIMENTO	Secretaria Municipal de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   FRANCINI GODOI SENE	Secretaria de Educação, Cultura, Esportes e Lazer	VÁRZEA PAULISTA
   GIANY PÓVOA	Secretaria de Desenvolvimento Social	VÁRZEA PAULISTA
   IVETE APARECIDA MUSSELI CÉZAR	Secretaria de Educação, Cultura, Esportes e Lazer	VÁRZEA PAULISTA
   JACQUELINE LIMA DE CARVALHO	Secretaria de Gestão Pública	VÁRZEA PAULISTA
   JOSÉ ALMEIDA COSTA	Chefia de Gabinete do Prefeito	VÁRZEA PAULISTA
   JOSÉ PEDRO RAMOS	Secretaria de Assuntos Jurídicos e Cidadania	VÁRZEA PAULISTA
   KLÉBER SALVADOR ZECHIN	Secretaria de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   LUCIANA SOUZA RAMOS JENUINO	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	VÁRZEA PAULISTA
   LUCIANO BRAZ DE MARQUES	Secretaria de Educação, Cultura, Esportes e Lazer	VÁRZEA PAULISTA
   LUÍS FERNANDO NOGUEIRA TOFANI	Secretaria de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   LUIZ ANTÔNIO RANIERO	Vice-Prefeito	VÁRZEA PAULISTA
   MAGALI MATAVELLI	Chefia de Gabinete do Prefeito	VÁRZEA PAULISTA
   MÁRCIA AMORIM ALVES	Chefia de Gabinete do Prefeito	VÁRZEA PAULISTA
   MARIANA VANINI	Secretaria de Assuntos Jurídicos e Cidadania	VÁRZEA PAULISTA
   MARTA LOPES DE MORAES	Secretaria de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   MILENA DE SENNE RANZINI	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	VÁRZEA PAULISTA
   NANCI GOUVEIA MARTINUZZO	Secretaria de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   ODETE AUGUSTA DE LIMA	Secretaria de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   PATRÍCIO GUILHERME ALVES BARRETO	Gabinete	VÁRZEA PAULISTA
   PAULA ROBERTA TORTORELLA REANI	Psicologia – Unidade de Saúde e Segurança do Trabalho	VÁRZEA PAULISTA
   PAULO AFONSO BARBOSA	Secretaria de Segurança Pública	VÁRZEA PAULISTA
   PIERRE RINCO	Supervisão Departamental de Gestão de Pessoal e Relações de Trabalho	VÁRZEA PAULISTA
   RODRIGO DE SOUZA MARTINS	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	VÁRZEA PAULISTA
   ROSILENE BRITO CAMPOS	Escola de Governo e Desenvolvimento do Servidor – EGDS	VÁRZEA PAULISTA
   SANDRA CRISTINA SILVESTRINI ALVES	Secretaria Municipal de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   SANDRA LÚCIA CANTELLI	Supervisão Departamental de Gestão de Pessoal e Relações de Trabalho	VÁRZEA PAULISTA
   SÉRGIO DUTRA	Secretaria de Assuntos Jurídicos e Cidadania	VÁRZEA PAULISTA
   SILAS ZAFANI	Câmara Municipal	VÁRZEA PAULISTA
   TAÍS REGINA SILAMÃ	Supervisão Departamental de Gestão de Pessoal e Relações de Trabalho	VÁRZEA PAULISTA
   THAÍS TOSATO	Cerimonial	VÁRZEA PAULISTA
   TIAGO TEXERA	Secretaria de Saúde	VÁRZEA PAULISTA
   ZIGOMAR SILVA DE OLIVEIRA	Secretaria de Desenvolvimento Social	VÁRZEA PAULISTA

    

    

 

ESCOLA DE GOVERNO E DESENVOLVIMENTO DO SERVIDOR – EGDS

Secretaria Municipal de Gestão Pública

PREFEITURA MUNICIPAL DE VÁRZEA PAULISTA – SP

 

egds@varzeapaulista.sp.gov.br

http://egds.varzeapaulista.sp.gov.br/

Avenida Ipiranga, 151 – Centro
Várzea Paulista – SP – 13.220-210

(11) 4595-4002